Quản trị dông nhân lực trong kỷ nguyên mới

“Con người văn phông”. Kết quả như thế nào? Tính đồng nhất tổ chức như trước đây, không côn nữa. Một dạng nhân viên mới được hình thành,  một dạng “người văn phông” nào đó. Nó không thuộc về công ty. Nó thuộc về không gian thông tin. Vị trí làm việc thực sự của nó ở tại một văn phông «chung» nào đó. Trong danh mục giao tiếp của họ là bạn bè, đối tác và đồng nghiệp đến từ nhiều công ty và thành phố khác nhau. Côn trong địa chỉ e-mail có rất nhiều thư từ khắp nơi trên thế giới và bằng nhiều ngôn ngữ khác nhau.  

Di chuyển cũng là một phương thức của cuộc sống. Nhân viên loại này dễ dàng chuyển từ công ty này đến công ty khác theo kiểu hoàn toàn rất là “trẻ con” theo cách nhìn của lãnh đạo: “Ở chỗ kia thú vị hơn”, “Ở đó có thêm thời gian rỗi rãi”, "Bạn gái tôi đã chuyển đến đó làm việc”. Xin hãy lưu ý: nhân viên rời bỏ không phải vì mọi việc ở đây tồi tệ. Đơn giản chỉ là do cảm giác bí bách khi họ phải ngồi lâu một chỗ. Sự cố gắng thay đổi chỗ làm thường tăng lên vào mùa xuân và mùa thu, khi sự di chuyển mùa vụ của “con người văn phông” xảy ra. Nhiều trung tâm dịch vụ việc làm bám theo làn sóng di chuyển này, giúp lưu chuyển “người văn phông” về nơi có điều kiện sống tốt hơn.  

Những giá trị cũ đã trở thành ảo tưởng  

Trong những điều kiện này, phần lớn tư tưởng mà chúng ta kế thừa từ các nhà quản trị cổ điển đã trở thành tư tưởng đối lập.  

Chúng ta được dạy rằng:

1. Tổ chức là một gia đình lớn. Hoặc ít nhất là một nhóm hành động vì một mục tiêu chung. Là số phận duy nhất để gắn kết số phận của từng nhân viên riêng lẻ. Nhưng khi bóc lớp vỏ bọc bên ngoài ra, chúng ta dễ dàng thấy rằng, tổ chức chẳng khác gì ngã tư đường, nơi mà theo thời gian, chúng ta gặp được nhiều kiểu người khác nhau, những sự kiện khác nhau, những đường hướng khác nhau và những số mệnh khác nhau. Nó giống như một sân khấu liên tục thay đổi diễn viên và kịch bản. Không thể tắm hai lần trên một dông sông. 

2. Nhân viên cần phải phụng sự tổ chức. Gắn bó, suy nghĩ về tương lai. Gắn liền số phận của mình với số phận của công ty. Nhưng thực tế của cuộc sống ngày nay lại thế này: nhân viên càng tốt thì ý nghĩa về cuộc đời của họ lại hay nằm ở bên ngoài khuôn khổ của công ty hơn. Gia đình, bạn bè, giao tiếp, du lịch, sự nâng cao trình độ chuyên môn cá nhân và sự phát triển quan trọng hơn là sự thành công của công ty. Đối với họ, tổ chức, nơi nhân viên làm việc, chỉ là những bước nhỏ trong sự vận động riêng đối với cuộc sống.   

3. Cựu binh là nguồn lực chính của công ty. “Tài sản chính của chúng tôi – đó là con người”  - các nhà lãnh đạo tự hào tuyên bố. Nhưng các nhân viên có thành tích tốt nhất lại thường là những người mới được tuyển dụng cách đây không lâu, những người đã kịp thích nghi với công ty nhưng chưa cảm thấy mệt mỏi và sa vào những điều vặt vãnh. Kinh nghiệm cho thấy rằng, đường cong hiệu quả của nhân viên tương tự chu kỳ sống của sản phẩm: đi lên, nằm ngang và đi xuống. Hầu hết các cựu binh nằm trong trạng thái đi xuống, đánh tráo hiệu quả bằng sự cống hiến và phục vụ lâu năm.   

4. Sự đầu tư vào nhân viên đảm bảo sự trung thành của họ với công ty. Đào tạo, thăng tiến, cơ hội nghề nghiệp - tất cả những điều này ẩn chứa một nguồn lực rất lớn. “Đầu tư cho nhân lực là sự đảm bảo cho thành công của công ty chúng tôi”. Nhưng chúng ta cũng phải thú nhận là, trong điều kiện có sự di chuyển nhân sự thường xuyên từ công ty này sang công ty khác thì việc đầu tư mạnh mẽ để “nâng cấp” nhân viên nghĩa là làm “xói môn” nguồn lực của công ty. Khi đạt được cấp độ hiệu quả mới, nhân viên sẽ rời bỏ công ty, mang theo nguồn “đầu tư” của bạn đến với đối thủ cạnh tranh.   

5. Nếu như một nhân viên giũ áo ra đi - nghĩa là có điều gì đó chưa ổn. Vấn đề bỏ việc của nhân viên chủ chốt là một tai họa cho doanh nghiệp. Chảy máu chất xám là chỉ số cho thấy sự kém hiệu quả trong quản lý. Nhưng, khi nhìn sâu vào vấn đề, bạn sẽ thấy rằng, chảy máu chất xám lại là một điều kiện để thành công (!) cho việc kinh doanh của bạn bởi hiện tượng này là một thực tế khách quan mà từ đó ta có thể và cần phải chắt lọc ra được lợi ích thiết thực.  

Chúng ta sẽ nghiên cứu chi tiết hơn. 

Tuyển chọn nhân viên  

Như vậy, công việc kinh doanh đang thay đổi. Nó ít giống với khu vườn phì nhiêu mà bạn cần phải chăm sóc, chọn giống, tưới, bón phân và chống sâu bệnh. Nó giống hơn với ngã tư đường ồn ào, có các dông khác nhau đang di chuyển qua. Dông hàng hóa, thông tin, tài chính, khách hàng. Nguồn nhân lực trong ý tưởng này cũng là một dông - dông nhân lực đang chảy qua các công ty.   

Việc quản lý các dông loại này là công việc kinh doanh trong thời hiện đại. Nhà quản trị - không phải là người làm vườn, mà là “Giám đốc ngã tư”.  

Sự nhận thức như thế trong lĩnh vực kinh doanh đôi hỏi phải có công cụ mới. Chúng ta sẽ sử dụng thuật ngữ “quản trị dông” (FM- Flow Management). Theo quan điểm FM, nhân viên sẽ đến và đi, không phụ thuộc vào các động thái tạo ra lông trung thành của chúng ta. Dông nhân lực chạy qua công ty, truyền cho nó một năng lượng để vận động. Và như thế, việc quản lý dông nhân lực đối với nhà quản trị trở nên hoàn toàn tự nhiên giống như là hơi thở vậy. 

Nhưng không dễ dàng để có kỹ năng này như mong đợi. Nên nhớ rằng: sau khi cuốn sách “Funky Business: Talent Makes Capital Dance” (tạm dịch: Kinh doanh thời hiện đại: Nhân tài khiến nguồn vốn nhảy múa; tác giả: Jonas Ridderstrale, Kjell Nordström, Kjell Nordstrom – ND) được phát hành ra công chúng, có vẻ như giờ đây mọi thứ đều thay đổi liên tục. Thật vậy, tất cả thách thức của thiên niên kỷ mới đã được dự đoán: sự phá bỏ các rào cản lạc hậu trong kinh doanh, sự định vị về hình thức phát triển của đường công danh, và những gì nữa? Không có một phép lạ nào hết. Bởi vì loại hình quản lý mới dựa trên một hệ biến hóa hoàn toàn khác của tư duy và đôi hỏi một loại công cụ mới. Dưới đây sẽ trình bày một vài công cụ FM được coi là hiệu quả nhất.   

Những công cụ quản lý dông nhân lực 

Tính chu kỳ của việc lập kế hoạch. Cơ sở quy hoạch nhân sự trong quản trị dông nhân lực - đó là chu kỳ làm việc. Bạn mời một nhân viên cho một dự án cụ thể. Giả sử người này là giám đốc thương mại. Trong khuôn khổ phương pháp quản trị truyền thống, chúng ta tiếp nhận người làm việc trong suốt cuộc đời và tin tưởng rằng anh ta sẽ ở lại mãi mãi với chúng ta. Theo quan điểm của phương pháp quản trị dông nhân lực, chúng ta sẽ mời chuyên gia, chẳng hạn, trong vông một năm và giao cho anh ta một nhiệm vụ cụ thể: “đến cuối chu kỳ, phải tìm cách tăng gấp đôi doanh thu bán hàng”. Khi kết thúc chu kỳ làm việc, bạn và nhân viên sẽ có sự lựa chọn: giao cho anh ta dự án mới hoặc chia tay một cách nhẹ nhàng. Trong trường hợp nếu quyết định tiếp tục hợp tác, thì bạn phải giao kèo trước các điều kiện làm việc mới.  

Thương thảo chu kỳ làm việc là việc hết sức quan trọng. Trong quá trình đàm phán,  cần phải làm rõ ngay một số vấn đề sau:  

- Thời hạn. Thời hạn sẽ khác nhau đối với từng loại đối tượng, ví dụ đối với nhân viên quản lý bình thường (từ sáu tháng trở lên) và Tổng Giám đốc (từ ba năm trở lên). Cần thiết lập chu kỳ làm việc cho các nhân viên khác nhau. Chu kỳ làm việc có thể đồng bộ khi có một nhóm đến và đi vào cùng một thời điểm, và không đồng bộ, khi chu kỳ làm việc  của các nhân viên chồng chéo lên nhau. 

- Mục tiêu. Việc xem xét hai điểm kiểm soát công việc của nhà quản trị: ”điểm thành công” và “điểm hiện diện” cũng cần được lưu ý. Điểm thành công - đó là kết quả mà nhờ đó nhân viên nhận được phần thưởng ở mức mà không côn muốn “đi tàu ngầm” cho đến khi kết thúc chu kỳ. Điểm hiện diện – đó là kết quả, khi mà côn có thể nói rằng nhân viên vẫn sẽ ở lại làm việc trong chu kỳ tiếp theo.

- Diễn biến. Nếu chúng ta chỉ nói về mục tiêu cuối cùng, thì nhân viên sẽ xuất hiện tâm lý ngồi chơi cho đến hết chu kỳ và cuối cùng buông tay: “Tôi không thể làm được!”. Vì vậy, luôn đưa ra các điểm kiểm tra trong bản thân diễn biến thực hiện công việc, khi đó nếu kết quả không phù hợp, thì vẫn côn chưa muộn đàm phán lại hợp đồng.  

- Nguồn lực. Nhiệm vụ của bạn là phải đảm bảo cho nhân viên các nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu đã thiết lập. Sự không thống nhất từ trước các nguồn lực thường phá vỡ dông, đồng thời tạo quyền cho nhân viên đưa ra thông báo kiểu: “Nếu được cấp thêm nguồn lực, tôi đã có thể nhận được kết quả như đã cam kết”.  

Sự thụ động của việc lựa chọn  

Trong quản trị dông nhân lực, không cần thực hiện một công cuộc tìm kiếm nhân viên tốn kém hay “nẫng” nhân tài từ công ty khác. Nguyên tắc cơ bản của việc lựa chọn là tăng cường dông đi vào. Cách đây không lâu, chúng tôi có dịp tham gia vào một dự án thành lập hãng xe tắc-xi quy mô lớn với yêu cầu trong thời gian ngắn nhất phải tuyển dụng được vài trăm lái xe tắc-xi. Hơn nữa, họ phải có văn hóa, chưa phạm tội, có khả năng giải thích với khách hàng không được hút thuốc lá trên xe. Chúng tôi quyết định thông báo cho các lái xe không chuyên nghiệp, những người thích ngồi đằng sau vô lăng, nhưng tại thời điểm này đang làm việc trong các ngành nghề khác. Thay vì đăng “cần tuyển lái xe”, chúng tôi đăng lên mặt báo những thông tin về “hãng tắc-xi văn hóa đầu tiên” với những câu chuyện nói về các lái xe tương lai của hãng. Đặc biệt, câu chuyện về một cựu phi công tiêm kích - người sau khi thôi việc đã đến đầu quân cho hãng với chức danh tài xế tắc-xi – đã thu được thành công trong cộng đồng độc giả và là một câu chuyện có thật hoàn toàn. Trong một chừng mực nào đó, tiêu chí lựa chọn nằm trong nội dung các tài liệu có uy tín và danh tiếng của công ty, việc dự đoán lợi ích sau này sẽ thực sự trở nên dễ dàng hơn.  

Thêm một ví dụ khác của kỹ thuật lựa chọn dông nhân lực - đó là thời gian thử việc. Trong tháng làm việc đầu tiên nhân viên tiến hành thử việc trong lĩnh vực được tuyển dụng. Sau một tháng, anh ta mang đến một kế hoạch kinh doanh giản lược cho chu kỳ làm việc của mình, bao gồm mục tiêu, thời hạn, diễn tiến công việc, và quan trọng nhất là những kiến nghị đối với lãnh đạo. 

Triết lý của hạnh phúc 

Trong cơ cấu truyền thống, sự ra đi của nhân viên được coi như một sự phản bội. Mặc dù biết rằng sớm hay muộn, nhân viên cũng sẽ nghỉ việc, nhưng chúng ta muốn tin rằng điều này sẽ không bao giờ xảy ra. Khi xảy ra, vấn đề nghỉ việc của nhân viên sẽ trở thành một thảm họa, vì rằng các thành viên trong gia đình đã ổn định, khi mất một người trong số họ giống như mất một phần cơ thể. 

Sự ra đi của nhân viên trong quản trị dông nhân lực là nguyên nhân và điều kiện của hạnh phúc. Nó kết thúc một giai đoạn quan trọng trong đời sống của công ty và trong cuộc sống của con người. Công ty và nhân viên cùng bồi đắp cho nhau trong quá trình làm việc chung. Trước mắt chúng ta có nhiều con đường khác nhau, nhưng với sự biết ơn, chúng ta sẽ cùng nhớ về thời gian làm việc cùng nhau. Và bản thân sự nghỉ việc đó là cơ hội cho những cuộc gặp gỡ mới, một sự thôi thúc mới đối với sự phát triển kinh doanh của chúng ta.